大時(shí)代里中國(guó)PCB企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路:管理提升效率 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展
從現(xiàn)在看,未來(lái)的不確定性越來(lái)越明顯。李鴻章曾說(shuō)過(guò):“今天我們所處的時(shí)代,是三千年未有之大變局。”這一百多年前說(shuō)的話,對(duì)于我們現(xiàn)如今的產(chǎn)業(yè),也同樣適用。業(yè)界希望能夠通過(guò)外部的方式洞察、或是通過(guò)了解外部的變化來(lái)預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)的方向,我在這里拋磚引玉,跟大家一起思考,共同探討尋找我們行業(yè)的變化之道和取勝之道。
定價(jià)權(quán)的大轉(zhuǎn)移融合創(chuàng)造未來(lái)
從經(jīng)濟(jì)發(fā)展史看,每一次的變化與定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移有很大的關(guān)系。上世紀(jì)二三十乃至四十年代,是制造為王,我們看到福特汽車走向自動(dòng)化之路,在這個(gè)階段只要你能造的出來(lái)就能賣得出去,是生產(chǎn)廠家作為主導(dǎo)的黃金時(shí)期。對(duì)應(yīng)的是中國(guó),中國(guó)因?yàn)楦母镩_(kāi)放晚,在70、80年代有糧票、布票的時(shí)期,生產(chǎn)廠家就起到了很重要的作用。比如上海,上海是當(dāng)時(shí)全國(guó)經(jīng)濟(jì)中心,當(dāng)時(shí)我們買自行車、縫紉機(jī)等大件,如果買到的是“上海”牌的,顯然要好過(guò)買其他省市的牌子,這是制造為王的時(shí)代。
之后,隨著生產(chǎn)過(guò)剩,變成了誰(shuí)能賣出去,誰(shuí)就牛。所以我們看到沃爾瑪?shù)瘸?jí)商業(yè)帝國(guó)的誕生,這些商業(yè)帝國(guó)到現(xiàn)在仍然表現(xiàn)得很出色,這就是渠道為王的時(shí)代。
進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們看到光有渠道也不行,還得有客戶,很多沒(méi)有渠道的人在互聯(lián)網(wǎng)上也能開(kāi)辟一番天地。淘寶不說(shuō)了,京東、小米等都成功了。誰(shuí)擁有最終的顧客和用戶,誰(shuí)就擁有未來(lái)。原來(lái)我們認(rèn)為,顧客和用戶是一樣的,但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不一樣的,也就是說(shuō),“羊毛可能出在狗身上,但是由豬來(lái)買單。”這種情況目前已經(jīng)很普遍,我們發(fā)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看,越來(lái)越向終端轉(zhuǎn)移,就是說(shuō)誰(shuí)最終掏錢,誰(shuí)最牛。這個(gè)過(guò)程中互聯(lián)網(wǎng)起到了很大的融合作用,這種融合也包括互聯(lián)網(wǎng)本身的移動(dòng)互聯(lián)。
背對(duì)陽(yáng)光是挑戰(zhàn)面向陽(yáng)光是機(jī)遇
2000年的時(shí)候我們更多的是談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng),現(xiàn)在我們談?wù)摳嗟氖且苿?dòng)互聯(lián)。同樣我們制造業(yè)也要跟“移動(dòng)互聯(lián)”有緊密的聯(lián)系。過(guò)去30年,中國(guó)在工業(yè)化的制造中取得了快速的發(fā)展,制造業(yè)培養(yǎng)了一大批的工程技術(shù)人員和產(chǎn)業(yè)工人。從未來(lái)看,中國(guó)正在走轉(zhuǎn)型之路,這是我們?nèi)鎻?fù)興的轉(zhuǎn)折。前一段時(shí)間,習(xí)總書(shū)記在APCE會(huì)議上提出了“新常態(tài)”,并提出三個(gè)核心,第一,中國(guó)的經(jīng)濟(jì)要由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng);第二,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí);第三,驅(qū)動(dòng)從原來(lái)的要素轉(zhuǎn)為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。這是新常態(tài)的定義。原來(lái)我們發(fā)展的路徑,在以后是無(wú)法線性復(fù)制的,簡(jiǎn)單的擴(kuò)充產(chǎn)能并沒(méi)有足夠的市場(chǎng)來(lái)支撐。
目前,企業(yè)自身也遇到了難題。如果我們背對(duì)陽(yáng)光,看到更多的是陰影,是挑戰(zhàn)和困難,但是反過(guò)來(lái),如果我們做個(gè)華麗的轉(zhuǎn)身,面向陽(yáng)光我們看到的是機(jī)遇?,F(xiàn)在各個(gè)大國(guó)在制造上都花了很大的精力。如德國(guó)最早提出了“工業(yè)4.0”的計(jì)劃(工廠智能化、產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)人性化、產(chǎn)官學(xué)一體化);隨后,美國(guó)也提出先進(jìn)制造業(yè)國(guó)家戰(zhàn)略計(jì)劃;而日本,則推行了規(guī)模編制技術(shù)戰(zhàn)略。所以大家不用擔(dān)心簡(jiǎn)單的制造業(yè)如服裝加工、PCB加工會(huì)回流,相反回流的將是那些高價(jià)值的產(chǎn)業(yè)。
最好的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)啟我們要走轉(zhuǎn)型之路
如今,我們看到很多機(jī)會(huì),我們的企業(yè)也在不斷地變強(qiáng),還有很多小的企業(yè)在變精。對(duì)于大而強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)該重視技術(shù)研發(fā),搶占競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn);向軟硬一體化的解決方案提供商轉(zhuǎn)型;提升四個(gè)效率,推進(jìn)卓越運(yùn)營(yíng);重視結(jié)構(gòu)效益,推動(dòng)模式創(chuàng)新。小而精的企業(yè)應(yīng)在細(xì)分領(lǐng)域形成突破,謀求主導(dǎo)地位,把成本做為競(jìng)爭(zhēng)力,緊密合作,抱團(tuán)發(fā)展。另外,我們也要充分發(fā)揮協(xié)會(huì)聯(lián)盟起到的不可替代的作用。從研發(fā)來(lái)說(shuō),中國(guó)PCB產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在也日漸受到國(guó)家的重視,其中我們有很多事情可以去做。
推動(dòng)技術(shù)融合提升制造水平
一方面,利用數(shù)字化,提高效率,降低成本;另一方面,我們要思考如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)改變運(yùn)營(yíng)流程,例如電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷;此外,通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維,對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行改造,創(chuàng)新商業(yè)模式和價(jià)值觀;在這里還要強(qiáng)調(diào)“四個(gè)管理效率”:第一是運(yùn)營(yíng)效率,即毛利以及獲利的水平;第二是資產(chǎn)效率,即總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率;第三是組織效率,包括公司流程的梳理和內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置;第四是人員效率,這里涉及到我們培養(yǎng)的員工和信息高度自動(dòng)化融合的問(wèn)題,未來(lái)將對(duì)用工方面產(chǎn)生巨大的影響。特別強(qiáng)調(diào)人和組織的問(wèn)題,就目前來(lái)看,無(wú)論是什么樣的組織,必須越來(lái)越尊重個(gè)體的價(jià)值,這一點(diǎn)比以往任何時(shí)代都要重要和迫切。那么,我們的企業(yè)是不是做好了這樣的準(zhǔn)備?還是依然在維持過(guò)去的舊思維舊風(fēng)氣?如果說(shuō)現(xiàn)在加入組織容易,那么離開(kāi)組織也更加常態(tài),因此這是目前擺在我們面前需要重點(diǎn)思考的問(wèn)題。
此外,我們還要重視結(jié)構(gòu)效益,推動(dòng)模式的創(chuàng)新。除了傳統(tǒng)的“縱向價(jià)值鏈模式”,現(xiàn)在還有很多“平臺(tái)式商業(yè)模式”。這種模式,使得誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。例如騰訊的盈利模式,他是目前所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最復(fù)雜的,但他的管理結(jié)構(gòu)卻是最好最高效的。騰訊很多產(chǎn)品都是免費(fèi)的,單靠幾個(gè)付費(fèi)的產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了盈利。
跨界不僅是“打劫”更是創(chuàng)新者的思維模式
現(xiàn)在打垮我們或者說(shuō)影響我們、威脅到我們的,基本都集中在“跨界”。“蘋果”把手機(jī)打垮了,原先“蘋果”并不做手機(jī),最后做了手機(jī),現(xiàn)在主宰手機(jī)的就是“蘋果”和“安卓”。哈佛大學(xué)前校長(zhǎng)勞倫斯?H?薩默斯說(shuō):“當(dāng)今最成功的人,他們最特別的不是掌握了多少知識(shí)點(diǎn),而在于他們思考問(wèn)題的方式,在于他們把很多東西結(jié)合在一起的方式,在于他們能夠發(fā)現(xiàn)人們從前看不到的模式。”顛覆性創(chuàng)新在中國(guó)現(xiàn)有傳統(tǒng)行業(yè)中雖然比較難,但是我們至少可以在“微創(chuàng)新”和“適宜的創(chuàng)新”環(huán)境中要有所突破。特別是我們應(yīng)該關(guān)注,如何重新整合碎片式的知識(shí)、技術(shù)、人才、信息。
現(xiàn)在的“滴滴打車”和 “快的打車”,他們互相燒錢的事大家都很清楚,但外界解讀的是,他們?cè)谂囵B(yǎng)消費(fèi)者的支付方式。通過(guò)他們的思考方式我們發(fā)現(xiàn),可能在不經(jīng)意的瞬間,傳統(tǒng)積累多年的優(yōu)勢(shì)就被顛覆了。在這里,我還要介紹一個(gè)在細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)的例子。在深圳有一個(gè)企業(yè),這個(gè)企業(yè)叫“大疆創(chuàng)新”,這家公司從無(wú)人機(jī)飛控系統(tǒng)到整體航拍方案、從多軸云臺(tái)到高清圖傳,現(xiàn)在已經(jīng)是全球領(lǐng)先的飛行影像系統(tǒng)獨(dú)家先驅(qū)。大疆創(chuàng)新的創(chuàng)始人是一個(gè)80后的年輕人,他說(shuō)過(guò)這樣一句話:“我們要樹(shù)立不同的技術(shù)壁壘,利用市場(chǎng)占有加上50%的毛利,但大疆的售價(jià)也只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本價(jià),份額永遠(yuǎn)比毛利更重要。”
推轉(zhuǎn)型、強(qiáng)能力、提價(jià)值
轉(zhuǎn)型,關(guān)乎企業(yè)的生死,恐龍的消失宣示一個(gè)亙古不變的道理:當(dāng)氣候發(fā)生變化,唯一可以拯救我們的,就是迅速地改變自己!第四次工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能……這些時(shí)代洪流中翻騰不息的浪花,也許它們會(huì)激發(fā)我們的靈感,也許會(huì)攪亂我們的視線,但真正的企業(yè)家就是要勇立潮流大勢(shì),時(shí)刻保持清醒,穿越迷霧、洞悉本質(zhì)!推轉(zhuǎn)型、強(qiáng)能力、提價(jià)值,這既是氣候變遷的客觀要求,更是我們追求組織使命、實(shí)踐人生價(jià)值的行動(dòng)自覺(jué)。制造強(qiáng)國(guó),實(shí)業(yè)興邦,我們一直在行動(dòng)!
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