在線路板廠里，我們常見的一些生產(chǎn)現(xiàn)象：

 

1、前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來。

2、工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門，半成品堆積像倉庫，生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢的流下去。

3、生產(chǎn)計(jì)劃表，徒具形式，你做你的計(jì)劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)標(biāo)率低，生產(chǎn)計(jì)劃不具威望。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表更動(dòng)頻繁，不是追加，就是取消。

5、緊急訂單很多，生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動(dòng)全身。

6、生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又?jǐn)噥y原生產(chǎn)計(jì)劃。7、材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難。

8、無休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機(jī)器。

9、交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽(yù)。

 

 

產(chǎn)生以上的亂象的原因之一是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范產(chǎn)品銷售，銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)派工工作，而往深層次來講，問題出在生產(chǎn)運(yùn)作過程本身，生產(chǎn)管理部門偏離了指揮中心、運(yùn)作樞紐的工作職能，而變成了生產(chǎn)部門的附屬單位，這是出現(xiàn)以上亂象的根源，因此建立既科學(xué)、又適合企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)管理制度，規(guī)范工作職責(zé)及具體工作流程就成了解決以上亂象的關(guān)鍵，那么怎樣才能做好生產(chǎn)計(jì)劃呢？

一、規(guī)范生產(chǎn)管理制度

 

很多線路板廠普遍存在生產(chǎn)紊亂、生產(chǎn)不穩(wěn)定等現(xiàn)象，癥結(jié)主要來自于工廠未能建立一個(gè)運(yùn)作的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮中心管控力度不夠，隨意性強(qiáng)，隨著企業(yè)規(guī)模的日益龐大，會更加混亂，甚至形成惡習(xí)性循環(huán)的困境，因此需要加強(qiáng)制度建設(shè)，自銷售部門至生產(chǎn)部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產(chǎn)秩序，消除亂象，這些是做好生產(chǎn)管理、規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃編制的基礎(chǔ)。

 

 

 

二、產(chǎn)能負(fù)荷分析

 

對產(chǎn)能分析、了解不足，憑經(jīng)驗(yàn)擬定的《生產(chǎn)計(jì)劃表》往往與實(shí)際執(zhí)行狀況不符，《生產(chǎn)計(jì)劃表》難以執(zhí)行，生產(chǎn)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的功能，這些就要求企業(yè)生產(chǎn)管理人員從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)制造流程及各個(gè)過程需要使用的機(jī)器設(shè)備來綜合考慮產(chǎn)能。

比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備負(fù)荷及生產(chǎn)任務(wù)，得知產(chǎn)能過?；虿蛔銜r(shí)，可對產(chǎn)能進(jìn)行長期調(diào)整或短期調(diào)整。

 

 

1、短期的產(chǎn)能調(diào)整

 

在未做好充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí)，可能的方法有： 

 

 

2、長期的產(chǎn)能調(diào)整

 

機(jī)器產(chǎn)能不足時(shí)，可考慮延長工種工時(shí)或新增設(shè)備來提升產(chǎn)量，對于生產(chǎn)要素，綜合考慮成本及生產(chǎn)效率等因素，可最終決定是延長工種工時(shí)還是新增設(shè)備。

 

 

三、均衡銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃

 

1、生產(chǎn)型企業(yè)按照產(chǎn)銷關(guān)系的不同可以分為存貨生產(chǎn)型和訂貨生產(chǎn)型企業(yè)，前者強(qiáng)調(diào)按照既定計(jì)劃生產(chǎn)，銷售部門依產(chǎn)品、市場狀況及銷售方法，做好銷售預(yù)估，并依此來設(shè)定最低成品存量，開展系列生產(chǎn)；而后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產(chǎn)。

 

2、計(jì)劃的擬定

 

（1）銷貨計(jì)劃

 

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多線路板廠，事前未有年度銷售計(jì)劃，或是有了年度計(jì)劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計(jì)劃量，就是與原計(jì)劃相差太大，造成整個(gè)工廠包括生產(chǎn)管理、品管、物料、生產(chǎn)及人事部門手忙腳亂，疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致交貨期拉長，產(chǎn)量無法提升，生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)大受影響。

 

這時(shí)企業(yè)主管往往會責(zé)怪生產(chǎn)部門，事實(shí)上，在各類生產(chǎn)要素比較穩(wěn)定的情況下，大部分的亂象來源于沒有一個(gè)可靠的銷售計(jì)劃，進(jìn)而導(dǎo)致無法做出一個(gè)完善的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)度控制自然受到挑戰(zhàn)，因此，不論存貨生產(chǎn)型還是訂貨生產(chǎn)型，銷售部門每年均應(yīng)做好市場調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，并充分考慮客戶類別、產(chǎn)品類別、訂貨類數(shù)、交貨時(shí)間等因素，擬定年度各月銷售計(jì)劃，才是生產(chǎn)工作正常開展的根本。

 

（2）月計(jì)劃

 

每個(gè)月的20日左右，銷售部門提出次月的銷售（出貨）計(jì)劃，這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考慮訂單狀況及生產(chǎn)部門的實(shí)際負(fù)荷狀況，月底之前，銷售部、技術(shù)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計(jì)劃進(jìn)行評審，銷售部最終確定相對詳盡的計(jì)劃，技術(shù)部確定技術(shù)研發(fā)（調(diào)整）計(jì)劃，供應(yīng)部確定采購計(jì)劃，生產(chǎn)管理部門提出次月生產(chǎn)計(jì)劃，同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，銷售部門、生產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門進(jìn)行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”以確定生產(chǎn)任務(wù)，此外要求生產(chǎn)部門應(yīng)留出一定的時(shí)間（一般在5%左右）空間以備追加緊急訂單。

 

除年度、月度計(jì)劃以外，銷售與生產(chǎn)部門應(yīng)做好周計(jì)劃、日計(jì)劃，確保計(jì)劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有一個(gè)更精細(xì)的掌控，出現(xiàn)問題也可及時(shí)補(bǔ)救。

 

3、工作任務(wù)指派

 

生產(chǎn)計(jì)劃確定后，生產(chǎn)部門應(yīng)以班組為單位，排定班組生產(chǎn)計(jì)劃,同一件產(chǎn)品，生產(chǎn)流程時(shí)間安排要能銜接，半成品的流動(dòng)才會順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

 

4、編制生產(chǎn)計(jì)劃前準(zhǔn)備事宜

 

（1）物料是否齊備；

（2）熟悉公司產(chǎn)品、了解產(chǎn)品加工工序；

（3）材料使用途徑；

（4）了解市場需求；

（5）了解員工動(dòng)態(tài)、機(jī)器的正常運(yùn)作一級物料齊套狀況；

（6）生產(chǎn)進(jìn)度的有效跟蹤與控制；

（7）下達(dá)生產(chǎn)指令需仔細(xì)、準(zhǔn)確，不能少下，漏下；

（8）信息需及時(shí)反饋與跟進(jìn)；

（9）適當(dāng)考慮異常情況；

（10）了解車間產(chǎn)能；

（11）管理好獨(dú)立需求；

（12）質(zhì)量情況及品質(zhì)控制；

（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

（14）了解產(chǎn)品、相關(guān)工藝流程、瓶頸工序：前工序先采購；

（15）了解物料的性能；

（16）物料的采購周期及到料情況跟進(jìn)；

（17）合理地調(diào)配人員；

（18）跟供應(yīng)倉儲部門、人員聯(lián)系保證物料的供給；

（19）與工程、技術(shù)部門聯(lián)系技術(shù)支持；

（20）制定和查看相應(yīng)的系列計(jì)劃：如產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)排序計(jì)劃、人員計(jì)劃、產(chǎn)能計(jì)劃與負(fù)荷計(jì)劃、庫存計(jì)劃、出貨計(jì)劃、物料計(jì)劃、外協(xié)計(jì)劃等。

 

四、日程安排

 

1、日程表（訂貨生產(chǎn)型）

 

從銷售部接到訂單到生產(chǎn)部完成生產(chǎn)出貨整個(gè)過程規(guī)劃一個(gè)日程，從中可以得到：

 

(1)整個(gè)流程如何銜接。

(2)整個(gè)流程如何簡化，怎樣做可以縮短時(shí)間，爭取訂單。

(3)對流程中各階段的工作制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，可以做為：

A銷售部門接訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時(shí)間。

B生產(chǎn)管理做生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。

C各班組進(jìn)度控制的指針。

 

訂貨生產(chǎn)型日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期后，對生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購計(jì)劃日程進(jìn)行細(xì)致安排。

 

2、人們對于交貨的快慢，往往會把焦點(diǎn)放在生產(chǎn)部門，事實(shí)上生產(chǎn)時(shí)間只不過是全部時(shí)間的一部分，生產(chǎn)的時(shí)間是最難予壓縮的，我們應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間、采購時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間等方面試著縮短時(shí)間，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采購材料，生產(chǎn)產(chǎn)品三者之間互動(dòng)互補(bǔ)，哪些產(chǎn)品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存貨生產(chǎn)。哪些產(chǎn)品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產(chǎn)。

 

 

 

五、生產(chǎn)進(jìn)度管理

 

1、生產(chǎn)進(jìn)度管理內(nèi)容

 

從日程基準(zhǔn)流程我們可以看出，一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)歷的部門及人員很多，每一部門及人員應(yīng)有自己的進(jìn)度，并加以掌握與控制，而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進(jìn)度認(rèn)為是制造部門的責(zé)任，而忽略了進(jìn)度管理，進(jìn)度管理可以歸納為以下幾個(gè)方面內(nèi)容：

 

(1)事務(wù)性的進(jìn)度

接到客戶訂單后到物料分析，訂購等的時(shí)間控制。

 

(2)采購進(jìn)度

采購的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購備時(shí)間，并加以嚴(yán)格控制。

 

(3)檢驗(yàn)進(jìn)度

物料進(jìn)廠后完成驗(yàn)收的時(shí)間應(yīng)加以控制。

 

(4)外協(xié)進(jìn)度

委托外協(xié)單位加工、生產(chǎn)時(shí)程的控制。

 

(5)生產(chǎn)進(jìn)度

由制造部門及生產(chǎn)管理雙重控制。

 

2、進(jìn)度管理方法

 

較常用的進(jìn)度管制法有

 

(1)批量管制法

生產(chǎn)計(jì)劃以一定的批量加以編寫，并做為進(jìn)度管理的基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型的產(chǎn)品。

 

(2)訂單管制法

此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個(gè)號碼（有時(shí)訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。

 

3、生產(chǎn)進(jìn)度管理基本流程

 

（1）銷售部門結(jié)合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負(fù)荷情況，簽訂銷售訂單。

（2）銷售部門同生產(chǎn)管理部門協(xié)商后排定銷貨計(jì)劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、交期）。

（3）生產(chǎn)管理部門依工廠產(chǎn)能及銷售計(jì)劃，排定季、月、周生產(chǎn)計(jì)劃。

（4）采購部門依生產(chǎn)計(jì)劃及物料庫存情況，確定采購進(jìn)料計(jì)劃并及時(shí)與供應(yīng)商協(xié)商、確定進(jìn)料計(jì)劃。

（5）采購人員核實(shí)并跟催進(jìn)料進(jìn)度。

（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。

（7）生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計(jì)劃對生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)施控制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)回饋生產(chǎn)管理人員并及時(shí)予以控制、調(diào)整。

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